陳年(微博)和他的凡客誠品(微博)的“麻煩”來了。
2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申請文件——電商圈期待已久的凡客IPO宣告失利，質疑與猜測隨即撲面而來。
凡客IPO受到全行業期待，只因電商下半年實在衰到了極點：資本市場萎靡，廣告費拖欠，年初的銷售預期化為泡影，電商冬天論甚囂塵上……誰都知道電商的未來會有大發展，但是誰心里都沒底——自己是否能度過這個冬天？許多人為此都在期待凡客的逆勢IPO能一掃陰霾。可惜，希望變成了失望。
就在凡客IPO擱淺一周后，副總裁吳聲突然宣布離職，這又讓凡客措手不及。加之這半年來，凡客拒絕了所有媒體采訪要求，讓這家本該透明的快時尚品牌公司變得無比神秘。
凡客到底怎么了？
“不差錢”與盈利
11月中旬，凡客誠品創始人兼CEO陳年拜訪了全球金融大鱷喬治·索羅斯。席間陳年向索羅斯請教了當前的世界經濟形勢及美國資本市場動向。時值渾水公司做空分眾傳媒(微博)前夜，與索羅斯交流的結果，令陳年不寒而栗，結論是此時不宜上市。
12月初，陳年組織了一場小范圍飯局，包括部分媒體和行業專家，或是為了打消外界的猜疑，陳年首度公布了早在2011年7月份完成的F輪融資細節：融資金額達2.3億美金，投資者分別是淡馬錫、中信產業基金、嘉里集團及IDG VC，IDG屬于跟投，這些投資方獲得的均是新股。除IDG VC外，另外三家以往投資的多是傳統行業。
“他們不差錢。”說這話時，陳年拿白毛巾抹了下嘴，繼續夾菜，飯局安排在國貿對面的柏悅酒店5層中餐廳，“我們應該安排在國貿或者嘉里中心，支持下我們的股東，下次吧。”他半開玩笑地說，笑得眼睛都沒了。
“凡客也差錢嗎？”半個月后，《中國企業家》記者在他辦公室開門見山地問。
“這么跟你說吧，這筆錢還在我賬上趴著，我還沒有想好具體怎么花。長期來說，基礎設施，尤其是倉儲自動化也許會用上一大筆，另外，明年(2012年)互聯網的廣告市場可能將面臨低迷，但是我們凡客將繼續保持在廣告方面的投放規模。”陳說。
2011年，凡客市場推廣費用近3億元人民幣，他們的廣告把整個互聯網“洗了一遍”，甚至有些網站低于市場價格給凡客廣告位。“他們說就是要我們給他們洗一遍，看看自己到底能創造多大價值。”
對于電商冬天的論調，陳年并不認同，他認為資本市場的變化可能讓有一些企業受到挫折，尤其是近一年來上線了很多新公司，他們遇到了一些困難，這也屬于正常。就凡客來講，2011年新用戶的增長高于2010年，近兩個季度也沒有出現增速放緩的跡象。
但是，有一點陳年并沒有正面回答，據接近凡客的人透露，凡客2011年的銷售目標把60億作為及格標準，100億作為奮斗目標，目前看來，能達到60-70億。所以，陳年給2011年的凡客打了“及格分”(2010年訂單金額24億，實收20億，稅后18億)。
及格后的凡客，在盈利方面仍然不能樂觀。有一個笑話在電商圈流傳甚廣。老婆問做電商的老公：“你們公司盈利嗎？”老公回答：“我們是電商。”老婆不解：“你們能盈利嗎？”老公重復：“我們是電商。”老婆很堅持：“你們什么時候盈利？”老公有點不耐煩：“不是說了嘛，我們是電商。”
在電商圈里，談盈利是一個多么掃興且無厘頭的話題。可是，還是必須要談。當然，僅用盈利能力來評判電商也不現實，畢竟放眼全國電商界，盈利者鳳毛麟角。
淘寶商城(微博)首任副總裁、前當當(微博)網COO黃若，對電商價值判斷有三個標準：1)模式上是否有所不同，投資者投的是模式的錢，未來若能成功會很有價值；2)如果模式沒有創新，就看運營效率是否比別人高，比如庫存、商品退換貨率等一系列指標；3)如果前兩樣都不具備，就看重復購買率，是否有辦法讓用戶變成回頭客。
凡客作為一家產品品牌的電商公司，在模式上已然區別于絕大多數低買高賣的渠道B2C，且是做得最大的自有品牌電商，相比較于京東(微博)等渠道B2C的毛利率大多在5%左右，凡客的毛利率要高出很多，在30%-40%之間，未來溢價空間很大。
再看運營效率，凡客的庫存周轉率(庫存周轉率＝年度銷售產品成本/當年平均庫存價值)為20倍，這在電商界算是比較高的。由于凡客的物流配送用的是全資子公司如風達，保證了“最后一公里”的用戶體驗，而且鼓勵用戶退換貨(30天無理由退換)，所以，維持了較高的退換貨率7%，這在一定程度上吃掉了很大的利潤空間。
至于第三個指標，重復購買率，凡客做到了80%，目前有2000萬注冊購買用戶，每天PV在一億左右。
據此標準分析，凡客的投資價值顯然要高于很多電商。但是我們還是要問：凡客盈利嗎？什么時候盈利？
雖然陳年和凡客對此三緘其口，記者還是從多方渠道得到一些凡客的運營數據，也得到了一些知情人士的默認。在此，不妨給凡客算筆賬。
從凡客創立至今，4年來共接受了6輪融資，累計金額4億美元(并非外界傳言的4.3億)，按照1：6.4的匯率計算共25.4億元人民幣，累計總營收80億-90億元(2008年1億，2009年6億，2010年20億，2011年預估60億-70億)，根據陳年所說的30%-40%的毛利率(生產成本，截止到進入凡客倉庫)，倉儲配送成本20%(包括平攤建倉成本、倉儲員工3000人和配送員工3000人的人力成本)，其他員工人力成本(包括1000名客服人員和2000名行政人員)5%，營銷推廣成本5%，其它均不足1%忽略不計。
如此算來，并沒有看到外界所言的虧損20億那么夸張。
看到記者給凡客算的這筆賬，陳年沒有做正面回應，只是說：“對我們來說，盈利不是問題。我記得非常清楚，2009年有一個季度要盈利了，2010年春夏的時候要盈利了，我們做出來的判斷都是不行，我們覺得凡客應該跑得更快，而不是盡快盈利，對我來說就是做一個選擇，這只是個取舍問題。”
據可靠消息稱，2012年第一季度凡客要做到盈利，也許是為了迎接它的再次上市征途。
“七劍客”與高管離職
對于吳聲離職事件，陳年并不愿意過多談及，但他對吳聲表達了祝福。
12月18日，記者跟吳聲吃過一次早餐。此時，吳已履新京東商城任高級副總裁，作為當事人，自然不方便發表更多官方聲明之外的評論。吳聲對凡客的過去和未來發展進行了肯定，但這些并不足以打消人們心中的疑慮。記者通過接近凡客的人士得到一些線索，在此對凡客4年來的高管離職做個梳理，由此或許能夠一窺陳年的管理風格和用人策略。
當年跟馬云(微博)一起創業的“十八羅漢”，如今大多已名聲在外；但跟陳年創立凡客誠品的“七劍客”(陳年從卓越網帶來的7名老部下)卻鮮有人知，后來這7個人在凡客擔任重要職務，只是很少露面。凡客被外界認知最多的除了陳年本人，應該就是吳聲，圈里人稱“吳老師”，為人和氣，有求必應。但吳聲是凡客創立一年后由劉韌介紹給陳年的，自然不在“七劍客”之列。
凡客管理層共10級；總裁辦共有28人(七劍客皆在此列)，分為四級：總裁、高級副總裁、副總裁、助理總裁；再往下依次是副總經理、總監、助理總監、高級經理、經理、主管。創立4年來，凡客離職職位最高的就是吳聲，曾任副總裁(離職時為副總經理)；后來創立了另一個電商品牌“初刻”的許曉輝(微博)，曾任助理總裁。
對于微博上爆料的凡客巨虧數據，陳年覺得“很不靠譜，很可笑”。真正能看到凡客核心數據的不超過5人，按照常理，即使能接觸到數據的投行也都簽有保密協議，而且就數據來看也并非投行流出。所以，不排除有人“惡搞”的可能。
陳年的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領域，似乎是在為新人讓路，這令他們感到了傷害。
在外界看來，這似乎是陳年對凡客保持控制力的一種手段。對于這種看法，陳年顯然不能接受：“如果說我用這種辦法整人，很多跟著我的人跟了我10年了，也早該看透我了吧？實際上，其它公司挖凡客總裁辦成員的薪水直接都是現有的3倍，但即便這樣，我們的高管團隊還是穩定的。”
在電商圈里，凡客的管理團隊無疑算是低調的，陳年也保持了文人的某些特質，內斂而平靜。這與京東商城的劉強東(微博)、當當網的李國慶(微博)差別巨大。外界很少有人能夠叫出凡客高管的名字，吳聲的高調和曝光率算是例外，這或許也從另一個角度部分地解釋了吳聲的離職原因。
其實，對于很多企業的內部管理，很難簡單地以優劣來對比，最適合的就是最好的。馬云的“十八羅漢”也經常是調來換去的。
陳年解釋稱：“凡客每次調整不會無緣無故，一定是在某一方面出了問題或遭遇困難。一個人干不好就換一個人干，將其調到另一個崗位，看著別人干。如果別人干好了，那只能承認自己能力不如人，如果別人沒干好，沒關系，你可以再調回來重新干。如果論資排輩，放眼管理層應該都是卓越的老人，哪里還有創新？為公司創造價值，就是唯一的要求，只要為公司創造價值，天天罵我也沒事。”
陳年以凡客誠品副總裁、如風達公司總經理李紅義為例解釋他的用人策略。李紅義是凡客創始人之一、“七劍客”之一，曾在卓越和紅孩子負責物流工作，凡客初創時他負責倉儲工作。由于上海庫房被盜，陳年追究責任發現問題出在李紅義自我深信的家族管理方式，最終決定將李紅義調離，轉去做新業務如風達，當時李紅義在陳年辦公室得到這個消息，“臉一下子就白了”。
“出了這種問題，我都會給三個選擇：第一，你自己調整；第二，你接受公司幫你調整，但一般都很難接受；第三，就是公司把你挪開，我來調整。其實我不是那么愛折騰的人，公司發展如果沒有困難也從來不會調整。”陳年說。
李紅義做如風達時啟動資金僅僅10萬，3個月后甚至都給員工發不出工資，不得已向陳年打借條借了5萬元，最悲慘的是借條還被弄丟了，以至于自己拿著工資貼補員工，手底下員工大罵陳年太壞。
不過，轉眼三年過去，如風達這個從凡客“母體”中成長出來的物流企業，因背靠大樹成長迅猛，儼然成物流行業的“標桿”。記者在如風達配送站看到，如風達已經開始承接部分來自優購網(微博)、優衣庫淘寶旗艦店等其它電商的快遞業務。
“為什么我拿李紅義舉例子？因為他現在牛了，血淚史都是光榮史了，還有些人還在臥薪嘗膽，你要老去揭傷疤沒什么意思。”陳年反思說，“我在卓越的時候，每一次組織構架調整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客，調整出來的同事，還有很大空間可以繼續發揮作用。我總是用最大的善意，來對待自己的干部。”
大調整與試錯
2011年下半年，陳年對凡客公司架構進行了一次有史以來最大規模的調整，只是正值凡客“緘默期”，至今鮮為人知。
過去的凡客組織架構按照職能分為兩個一級事業部：基礎產品事業部和新產品事業部，分別負責各自的產品規劃和銷售規劃；7個二級中心：營銷中心(負責官網上的推廣)、推廣中心(負責站外營銷推廣活動、新用戶增長作為其KPI考核指標)、品牌中心、倉儲中心、物流中心(如風達)、呼叫中心(客服)、企劃辦(包括政府關系、媒體關系和企業文化)。
當凡客的品類不斷擴張，SKU(庫存量單位)達到10000個的時候，弊端暴露了。比如，產品事業部多為傳統服裝領域人才，推出的新產品，營銷中心和推廣中心不一定看好，營銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責任。
在陳年看來，原有的團隊不得不兼著做很多事情，他們永遠把重心放在以前的事情上，對于新事物總是順手做的，若是趕上原有的事情壓力大的時候，就把新事情給忘了，這極不利于創新。因此，陳年決定做一次大調整。
2011年第三季度，大調整開始醞釀，10月份調整完畢。調整后，分為五大事業部：分別負責基礎產品、鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包等，各事業部負責自己的產品規劃、銷售規劃和營銷規劃；將營銷中心打散后融入到五大事業部。調整后的五大事業部分別對應三大生產中心，向后者提供下單需求，再由生產中心對應上百家制造商。其它部門，保留原推廣中心、品牌中心、倉儲中心、物流中心、呼叫中心以及后臺技術支持部門不變；撤銷企劃辦，媒體關系并入品牌中心。
陳年表示，這么分還不夠細，比如配飾和箱包應該獨立出來，只是因為沒有那么多領軍人物，現在只有5個人，所以只能分成五大事業部。分割之后，從產品確定到最后賣出去，權力都在5個負責人手里。
其實，陳年如此大動干戈，還有另一層意思，要用調整來保持創業公司活力(2011年7月，馬云把淘寶網(微博)分拆成三家公司，理由也是要把大公司變成小公司，保持創新與活力)。
這種情況在很多大公司都存在，陳年把它稱為“既得利益集團”，“每個大部門都是既得利益集團，都不希望發生很多創業的故事。而人的創造力和對成就感的渴望是無限的，讓他從原有的體系里面出來，去創新，給他足夠的空間和資源。所以，我的責任就是，好，一件事，說半天沒人做，我就給你扯出來一個人做這件事，保持公司的創業性質。”
至今，調整已過去兩個月，陳年說效率得到大幅提升。
2011年第三季度，凡客一度風傳“裁員門”，正是與此次大調整相關。那段時間，陳年走在辦公樓下，經常有人跟他打招呼“陳總好”，但他并不認識他們，這些打招呼的人大多是剛被辭退的員工。因為上半年的電商火熱，凡客也“不假思索”地招聘大量員工，可是，隨后電商熱潮漸退，加之凡客調整組織架構，很多新員工在短時間內離開了公司。
此事對陳年觸動很大，陳年反思道：“我對不起這些員工，我們都應該感到羞恥，這是對團隊非常深刻的教訓。我是寫字出身的人，很多時候都覺得自己很幼稚，但是，我就是覺得做人很簡單，承諾就要做到。”
“裁員門”只是凡客在急速發展過程中一個“試錯”的縮影，而且遠不只人員方面，在品類擴張上，凡客也是在不斷“試錯”中前行。
凡客初創期只有兩個品類，襯衫和POLO衫，直到2009年才開始嘗試帆布鞋，令陳年驚訝的是，一周之內居然賣了5萬雙。
關于帆布鞋，有件事情對陳年觸動很大。2011年春節前，陳年一個外地朋友帶孩子來北京，小女孩上小學五年級就知道凡客，陳年好奇地問她怎么知道凡客的？她說她們同學都買凡客，然后就給陳年看她穿的凡客的帆布鞋，還說同學們一般都買三到五雙。
“小孩兒嘛，穿校服，她唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺得這個事兒給我特別大的觸動，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，一個月可以買一雙，用零花錢。父母很高興，因為他們過去會說七八百塊錢買阿迪，結果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒。這個小孩給我很大觸動。我說對不起，過去我真的沒有考慮你們這個群體，后面我就想凡客應該做全碼的東西。”陳年說。
從此，凡客走上了一條品類擴張之路，以至于后來居然生產了凡客牌拖把、電飯煲之類。最高時SKU數達到12000個。這對一家電商顯然有些偏離了品牌的定位。就連陳年自己也無法想象，在韓寒、王珞丹或者李宇春的廣告旁邊放著一個電飯煲，品牌的調性一下子沒了，很難契合“生于1984，我們是凡客”的自我表達。
“2010年以后，傳統品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統品牌的成長曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯。”陳年說。
對于試錯的代價，陳年稱，控制在營業額的5%以內都是可以接受的。未來，凡客的試錯還將繼續下去，他不希望過早下結論。他說，10年前和雷軍(微博)一起做卓越網的時候，當時以為電商到了模式的頂點，亞馬遜(微博)就是唯一的模式。10年后，回過頭來看，自己當年糾結賣書還是賣音像品，這真是一個非常笨的問題。
互聯網企業的快速成長，起起伏伏，這是一個企業必經的成長歷程，就像人生一樣。好在陳年自稱是一個保守的人，對于節奏有著相當的把握。